引言
忘了是怎麼開始，也許就是對你，有一種感覺…
做一個有很多很多用戶在使用的產品，一直是很多人的夢想，但是要怎麼在夢想和現實之間平衡，就是一門很重要的學問了。
感謝商業思維學院和經理人商學院在8月和9月接續邀課，才讓我有機會好好整理這些年，自己發想產品策略的思維和脈絡結構。
很多人覺得當產品經理很厲害，但其實大家常常都沒有搞懂產品經理在做些什麼，這邊我先分享我最常聽到大家對產品經理的三點誤會
- 產品經理負責公司最重要的產品，成就感滿滿
- 產品經理權力很大，掌握公司資源，可以指揮各部門行動
- 產品經理只是溝通協調的角色，決策都由專業人士來決策
關於第1點的成就感
我必須說，產品經理是一個非常沒有成就感的工作，因為產品沒有做完的一天，永遠都有更好的可能性。
每次新功能上線後，產品經理的任務才剛剛開始而已，要再去蒐集市場的數據，回頭再和團隊討論「我們如何優化關鍵數據」。
所以要先有一個體悟「做產品是一個不斷學習的過程」。要嘗試非常多次，先發生無數次的錯誤，才會有一次小成功，而累積了幾次成功後，才會有一些些的成就感。
第2點的權力部分
不是因為你是 PM 所以你帶領團隊，而是因為團隊信任你、追隨著你，才使你成為 PM。
產品經理其實並沒有實際的管理權，在跟各個部門溝通時，都要能夠拿出專業和證據來說服對方，才會讓對方願意配合你，跟你合作。
第3點只要溝通呢
我個人對 PM 的想像是，成為一個值得學習的對象，在關鍵時刻能負起責任，拍板下決定。
PM 就是個領導者，在大家拿不定主意時，只有 PM 是站在公司的角度思考的，你沒有別的利害關係，只有產品好是你唯一的目標。
所以你不會妥協，而且永遠都能做出最關鍵和正確的決策。
什麼是產品策略
接著要來跟大家談談產品策略，有很多人說產品經理就是產品的 CEO ，但有誰的工作真的是這樣呢？向上管理前， PM 必須盡可能的貼近市場。
我必須說，在台灣，大部分公司的 CEO 同時也是產品的 CEO ，但我也同意，很多 CEO 都在找足夠成熟的 PM ，可以扛下產品 CEO 的責任來。
但是…這樣的人很難找，原因無他，我們先來看看下面這兩張圖。
一般公司的產品流程大多像以下這兩張圖，是由老闆負責概念化的部分，而把打造產品和商品化的責任交給 PM 。
大家有沒有發現一個很奇怪的點，大部分的 PM 都只負責執行後半段的任務，但老闆們卻都期待 PM 有前半段概念化的能力？這供需失衡的狀況，可說是非常嚴重！
那身為 PM 要怎麼從頭就開始負責呢？首先得要能換位思考，明白老闆在想些什麼，再來要取得老闆的信任，讓老闆同意從概念化開始就由 PM 來負責。
所以每位 PM 都必須擁有從產品創意到商案方案這段的能力，我概括這幾個步驟為「擬定產品策略」
如何擬定產品策略？
其實是要產品經理去思考一個還不存在的未來，以便領導市場，在消費者還沒提出要求前，就創造出市場所需要的產品。
有創意後，要展開長期產品藍圖，以便達成新產品的目標，有可能是「營收目標、進入新市場，改變產品形象」等等。
而擬定策略前，一定要先做分析，分析的方法有很多，我分享幾個自己會用的方式是
SWOT 分析
TOWS 矩陣
STP策略
SWOT 分析
Strength（優點）- 自身內部優勢
Weakness（缺點）- 自身內部劣勢
Oppurtunity（機會）- 外部環境機會
Treatment（威脅）- 外部環境威脅
而很多人在寫 SWOT 覺得很難寫的原因是「沒有找好自己的賽道」。
舉例而言，我可以把 ACCUPASS 定義成一個票券平台，也可以定義成主辦單位的企業型工具，又或者我們是一個媒合 B 端和 C 端的 UGC 平台。
無論哪一種都好，但我們要先定義清楚，才知道「我們的基準點，我們該跟誰比較」。
TOWS 矩陣
這是美國舊金山大學的管理學教授韋里克，於20世紀80年代初期所制定，適用場合從企業內部到外部收集資訊，分析市場環境，競爭對手都適用。
承上，當我們列出 SWOT 每個項目後，接著可以再把 S 和 W 列在 X 軸，O 和 T 列在 Y 軸。
我們發現當X軸是S，Y軸是O時，就代表自身內部優勢結合外部環境機會，這時我們會把公司會採取的行動填在交會的表格中。
同理，優勢結合外部環境威脅，劣勢結合外部環境機會/威脅時，再把企業會採取的行動填入表格中。
最終我們列出這個表格，就形成一個完整的行動方針矩陣，
STP 定位
STP 則是要釐清我們的定位
S 是 Segmentation ｜市場細分
也就是指根據顧客需求上的差異把某個產品或服務的市場逐一細分的過程。
T 是 targeting｜ 選擇目標市場
指企業從細分後的市場中選擇出來的決定進入的細分市場，也是對企業最有利的市場組成部分，也可以說是找出成功機率最高的消費者。
P 是 positioning ｜市場定位
在營銷過程中把其產品或服務確定在目標市場中的一定位置上，即確定自己產品或服務在目標市場上的競爭地位，也叫“競爭性定位”，從企業的角度出發，就是指我們能提供給消費者的獨特價值。
有人會說自己平時工作很多很忙，根本沒有空做前半段的這些事，也會提出疑問「老闆也沒有做這些事，為什麼他都可以直接下決策」？
我只能說，今天就算天塌下來，老闆都得付薪水給大家，他應該是有一些些任性的權利。而且今天如果你想要跟老闆站在相同高度對談，甚至決定產品策略，那你一定得要超前佈署，做完這些本來就該做的工作。
而且永遠要記住愛因斯坦說的「如果他有一個小時來解決問題，他會花 55 分鐘的時間思考問題，最後花 5 分鐘的時間思考解法」
“不要看到需求就先想解法，看到需求時要先想為什麼會有這個需求”，以前我在做產品經理時，有人提出需求時，我一開始都會先想解法和可行性。
但久了之後發現這樣是不行的，永遠要先問「為什麼」，唯有徹底理解對方的問題，才能找出真實的答案，解決問題背後的問題。
跨部門溝通要注意的點
產品經理在日常營運時，常會聽到各部門反饋各種意見，而在傾聽來自內部的這些聲音時，要特別注意四種情況：
1)同仁描述的這個情況，是否來自於公司的主要客戶?
一般網路服務都有大量的會員，但我們應該要針對主要客戶來開發功能，而不是做了很多給非主要客戶用的功能，在聽取需求時，可以多問兩句：這是要幫哪些客戶解決痛點阿？這些用戶在平台的比例佔多少？如果他們不使用我們服務，我們的損失是什麼？要留住他們我們付出了多少隱性成本了？
2)同仁反饋的功能和產品長期發展方向是否吻合？
公司要做的是平台或是工具？做國內服務還是做全球服務？
平台是一個很大的題目，但平台和工具有一個很根本的差異是「平台可以自己使用自體增長，工具大多需要大量人力涉入協助」。
ACCUPASS 在早期其實只是一個工具，要請主辦單位把活動上到我們系統上，那時的 BD 都超會上架活動的，甚至在計程車上都在幫客戶建立活動頁。
但時至今日，我們已不再幫主辦單位做執行層的服務了，絕大多數你們看到美美的 banner ，吸引人的活動內容，都是由主辦單位自己建立的。
有很多單位，我服務了7–8年，但我們卻從來沒有見過面。今天一個在馬來西亞的主辦單位，想在 ACCUPASS 上辦一場講座活動，這中間不需要接觸到我們任何一位同仁，就能完作發佈活動、報名收費驗票，這就是我們在追求的跨國平台產品。
但如果我們要做的是一個服務台灣本地的服務，因為一個外國人來台旅遊時無法使用我們的服務，就去加一個國碼和國際簡訊服務，那就是一件非常不合理的事情，我們如果沒有要做全球化的服務，那真的不必為了不到 1% 的情境去做這些功能。
但如果一開始的市場就是鎖定要做全世界的生意，那國碼、語系、時區、幣別，都要在在產品初期想到，外國的用戶進線客服時，我們也才會覺得這是一個需要解決的問題。
3)這個產品功能是解決了同仁的問題，還是解決了用戶的問題？
任何一間產品公司，全體同仁都應該共同服務產品，透過產品來為用戶創造價值。
如果提出的功能不是用戶所需要的，對公司發展也沒有幫助，那就應該斷然拒絕這些需求。（但請注意，有很多行政流程的內部系統則不在此限，像是客服、財務有很多基本功能都是非做不可，少不了的。）
這類問題，比較容易出現在市場部門，因為市場承擔了公司的業績目標，所以會想要把握所有的市場機會，但如果這些機會並不符合公司願景，這群用戶也不是我們產品應該服務的用戶，那就不應該去做這些事。
以前常常有客戶希望我們把整套活動平台系統複製一份賣給他們，但我們並不是專案開發公司，當然也不會去提供這樣的服務。就算要提供私有雲的服務，也會採訂閱和維護合約，不可能是賣斷的方式。
4)過度重視核心產品的特色和功能，未認知到其他場域下會員的重大痛點
這個我們看百事達和 Netflix ，柯達和數位相機的案例，就可以了解。企業很容易固守在自己的戰場上，而沒注意到其他場景下未被滿足的發展機會。
英國倫敦商學院的管理大師查爾斯．韓第（Charles Handy）在1980年代時提出了 「第二曲線」的概念，他提到：當組織在第一項優勢還在高峰時，找到另外一條出路，讓組織在向下墜落之前，得找到第二個成長動能。
以網路產品公司為例，就是在核心產品處於高峰時，盡早探索並找到第二第三產品，帶動下一波的成長動能。
理解商業模式
剛開始當產品經理時，我不需要對公司的收入負責，所以我懷抱著天真浪漫的想法，想著「我要做出偉大的產品來，改變這個世界」。
但真的走入市場，對收入負責後，我聽過一位 PM 說「在不影響體驗的前提下，我們來想辦法增加收入」。
那時我告訴他「事情不是這樣的，你該想的是怎麼在不影響收入的前提下，持續改善體驗」。
這個出發點是很重要的，因為有收入，我們才有更多資源投入到產品上，把產品做好，如果做了一個自己覺得很棒，但沒有用戶願意付費的產品，那不就是做開心的而已嗎？而且這樣的產品通常也做不長久。
而關於個人在思考產品商業模式上，我有以下三點建議：
1.模擬募資，寫份營運計畫書
而如果公司內部沒有資金，那要如何獲取到發展的資源？是私募？眾籌？還是找投資人呢？
不論如何，要爭取到資源，都少不了對投資人 Pitch 這件事。
而一個好的 Pitch 通常包含了以下幾項重點：問題、解決方案、商業模式、市場規模、競品分析、你做這件事的優勢、市場進入策略、財務預測、行動方案，而把這些重點，清楚有條理，且結構性的寫在一起，就會是你的那份營運計畫書。
2.產品上線前寫好對外新聞稿
台灣的 PM 都很會做產品，但比較少 PM 知道怎麼去賣自己家的產品，相信各位都聽過公司內部多少會出現一些聲音。
產品上線後，產品單位感覺行銷沒有好好的推廣，所以沒有客戶使用或沒有客戶買單。也有可能會認為業務單位沒有好好銷售，當初說做完產品可以賺多少錢賺多少錢，現在一單都賣不掉。
而業務行銷單位私底下也會 mur mur ，產品這樣做不行啦，跟當初說的根本就不一樣，而且拖太久，市場的時機點早就錯過了，現在誰還在用這種東西阿。
其實兩方說的都對也都不對，因為這是一個相對問題，不是一個絕對問題。我個人認為，要避免這類情形發生，最好的方式就是「在開始規劃產品前，先想好要如何銷售這個產品」，其實也就是「要怎麼栽，先想怎麼收穫」。
如果連做產品的人，都說不出來產品的賣點，為什麼我們會期待其他人說的出這個產品的賣點呢？
我一直覺得好的產品經理，一定知道要怎麼說出產品的優勢和價值！所以我們先試著銷售自己的點子，再動手做我們的產品吧。
3.產品定價模式
相信大家都看過「精準定價」這本書，但我今天不是要介紹書中的定價方法，我覺得定價的學問有很多，用哪個方式都行，但最重要的是一定要有方法。
財報狗林威宇在 2018 年曾寫過一篇文章「如何訂價、決定產品價格？這是我讓付費人數多 136% 的過程」。
在他的文章中，我看到一個荷蘭經濟學家 Peter van Westendorp 所提出的定價方法，叫做 Price Sensitivity Meter。
這個方法主要會問用戶以下幾個問題：
- 覺得經濟實惠的價格
- 覺得有點貴但仍會買的價格
- 覺得太貴，不願意購買的價格
- 覺得太便宜，會擔心不敢使用的價格
透過客戶回覆的答案，以累加的方式畫出趨勢圖，透過交叉點，可以找出定價區間的上下限，同時也推論出最多人會購買的價格，但最多人會購買的價格和最高價，都不一定會讓整體營收這最大化，這些都是需要不斷測試、反覆調整才能找出最佳價格的。
企業目標是什麼
不論是平台，或是網路電商，要看的數據百百種，而其中離不開的一定是看收入，畢業要請人、租辦公室、採買軟硬體，租賃雲端服務，除非是非營利組織或「不需營利」組織，不然絕大多數的企業目標，都會是創造收入。
而在收入前，有很多可以看的指標，以電商為例，營收 = 訂單數 x 客單價 = 流覽量 x 轉換率 x 客單價，這三個指標每個都可以拆解來看。
PV(Page View) ｜瀏覽量
今天經營一個電商，不能沒有流量，今天你的產品品質再好，服務再貼心，只要你的商品沒有被消費者看見，就不存在「成交」的可能性。這也是為什麼在幾年前臉書一調整演算法，電商主一片哀鴻遍野。
本來每天有 1 萬個人會來網路商店，如果突然變成 3,000 人，那落差的 7,000 人要怎麼彌補？一般就會開始下廣告、辦活動、找網紅、找部落客、買新聞報導，至少要先有人來逛逛，才有後續成交的機會。
Conversion Rate｜轉換率
今天來網路商店，原本來 10 個就有 3 個會買東西，但隨著相同的店家愈開愈多，網路上甚至出現許多的比價網站，來到你店家頁面的訪客，很有可能只是來你家蒐集資料，確定規格、價格，最後才決定是否購買。
轉換率很有可能就會降低為 10 個裡頭，只有 1 個是來買東西的，這時就會變成一年 365 天，都在做各種促銷、產品組合、優惠紅利，來提升購買轉換率。
為什麼大家說老客戶比新客戶來得重要，因為老客戶會有消費紀錄，你可以投其所好，而且老客戶對你的品牌有一定的信任度，相對而言轉換率也會高出許多。
AOV(Average Order Value) ｜客單價
大家去到大賣場或超商有沒有發現一件事情，為什麼結帳櫃台旁，大多賣的是口香糖或巧克力這種單價在 50 元上下，也不太容易壞的品項？
原因很簡單，因為在你結帳前，這是店家最後推銷你的機會。就算只有2成的人會購買，也是可以將平均客單價提高 10 元，如果原先平均客單價是 100 元，提升為110元後，間接也會將整體營收提升 10% 。
所以大多數企業，都會是圍繞著這些指標來做改善和優化。但電商與 B2C 訂閱服務、B2B2C Saas 服務又會是完全不一樣的狀況。
訂閱或 Saas 服務最在意的指標，通常只有一個，就是 ARPU (Average revenue per user) ，意指每個用戶的平均收入。
ARPU ｜用戶平均收入
這個詞是從電信業開始的，電信業每個月向用戶收的電信費，其實就是一種 ARPU。大家還記得當年中華電信的 499 之亂嗎？這個 499 元，就是中華電信每個用戶的 ARPU 。
從 2019 年起中華電信的用戶數就已突破 1000 萬，這代表，如果沒有意外，中華電信每個月的收入就會接近 50 億元。
而我們耳熟能詳的 Netflix 和 Spotify 也是如此，各家串流服務都在爭取訂閱用戶數，為了就是每個月能有穩定的營收。
LTV (Life Time Value) ｜顧客終身價值
使用這類服務，有開始也會有結束，今天可以計算每一位開始付費的用戶，平均會在平台上續訂多長時間，這個值我們稱之為 LTV (Life Time Value)，也就是顧客終身價值。
知道顧客終身價值後，我們可以評估「帶入每名新用戶，可以帶給公司多少收入」。
計算 LTV 的整體毛利和淨利，再與 CAC(Customer Acquisiton Cost) 獲客成本&COC(Customer Operation cost) 客戶維運成本相比。
我們就可以知道，我們投入的獲客成本，帶進來的每位用戶，是否有為我們創造出足夠多的收入。
一般只要淨利為正，所有企業都會持續投入更多的行銷預算，去獲取更多的客戶。
結論
以終為始，回歸初心。今天不管你是創辦人，還是產品經理，或是公司的任何一份子，都可以站著財務投資的角度，試著問自己一個問題「如果我樂透中了 100 億，我是否願意買下現在工作的這間公司」？
如果你的答案是肯定的？！
那我恭喜你，你的公司是一個財務健康，可以穩定為自己賺錢，非常吸引人的好生意。
如果你猶豫了？！
那有可能你的資訊是不夠的，試著去更了解公司的商業模式，試著推算出公司的營收，也多理解公司平時有什麼成本和費用。免費的零食飲料，聽起來很爽，但也許這些福利佔了公司很大一部分的支出，你買下了公司是否還會繼續提供呢？
如果你的答案是否定的？！
那試著思考「我要怎麼做才能改變這間公司，讓他變成一間讓人想要買下來的公司」？
日常營運，公司一定會花時間，去做一些不在自己規畫內的工作，服務不是原定的目標客戶，但花在這上頭的時間百分比不能太高。
因為一旦花太多時間去服務這些客戶，在短期確實公司會有收入，但因為花太多時間在這些非主要的客戶身上，反而錯失了良機。
長期而言，公司不會有清楚的核心價值，也會因為要服務不同客戶，讓公司的同仁疲於奔命，無法給客戶足夠的價值，也等同於間接放棄了更大的市場和未來收益。
產品策略永遠都是為了支撐商業模式而存在的，如果今天公司無法維持穩定長久的獲利，無法成為一間你會想要買下來的公司，那調整產品策略絕對不能等，這是全公司上下最重要的一件事。
這篇文章有點長，所以分成上下兩篇，看完後希望對各位產品經理有些幫助，可以更站在公司和老闆的角度思考，當思考更全面更完整的時候，就有機會更早幫公司達成目標，實現夢想。
祝大家都中樂透頭獎，也都能有足夠的勇氣和智慧，親手把公司打造成一間有人想買的公司。
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