上一篇聊了超業跟主管的大腦不同，很多人跟我說很有共鳴。想說，那今天就來聊聊另一個我當主管比較反直覺的做法——
主管最難的事，不是變強——是變廢，我的終極使命，就是把自己變成一個「廢人」。
好啦，說「廢人」好像有點太過分了，正確來說，就是我不在時，團隊仍然能運作，業績一樣會成功，這中間的關鍵點，我認為是——一個好主管不應該做太多「執行者」的工作。
什麼叫執行者的工作？就是那些重複性高、其他人做跟你來做，差異性不大的事情，例如：每天盯著 Pipeline 一筆一筆追進度、跑客戶、開報價單、寫企畫提案⋯⋯
這些事情不是不重要，但如果主管整天陷在裡面，有一件更恐怖的事會發生——那些重要但不緊急的事，就沒有人在處理了。
策略沒人想。流程沒人優化。培訓沒人規劃。土壤沒人去翻土和施肥。然後過了三個月、半年，這些重要但不緊急的事，就會全部變成又重要又緊急的事。到那時候你再來救火，已經來不及了。
主管到底應該做什麼？
我帶團隊這些年，慢慢發現一件事：主管真正的價值，不在於自己有多能打，而在於你有沒有出現在「只有你能處理」的關鍵節點上。這些節點，通常有兩大類。
第一類：幕後的基礎建設
這是最花時間、最不容易被看見，但影響最深遠的事。
一、持續優化業務同仁日常的工作流程
業務每天的動作看起來都差不多——打電話、見客戶、跟進、回報。但魔鬼藏在細節裡。他卡在哪個環節？為什麼同一種客戶類型，A 的轉換率比 B 高出兩倍？流程的哪一步有摩擦力，可以被簡化或拿掉？
這些東西，業務自己在裡面跑，很難跳出來看全局。但主管可以。你站在稍微高一點的位置，看得到每個人的動線，才能幫他們把路鋪得更順。
二、幫同仁準備銷售素材包
很多主管會覺得：素材這種東西，業務自己去找啊。
但你想想，你的業務每天有多少時間在跑客戶？如果他們還要花兩個小時去整理一份提案模板、一個產業趨勢報告、一組客戶成功案例，那他們能拿來見客戶的時間就少了兩個小時。
一個好的主管，會把這些彈藥庫事先準備好。讓業務出門的時候，手上就有武器，而不是光著手去打仗。
三、提升同仁的銷售技能
這不是辦一場年度教育訓練就搞定的事。而是在日常中，透過 1 on 1、隨行拜訪、案例覆盤，一點一點地把經驗傳遞出去。
你教他怎麼判斷客戶的決策流程、怎麼在提案時精準踩到痛點、怎麼處理「我再考慮看看」這句話背後的真實異議。
這些東西不會出現在任何一本教科書裡。是你用十年的功力換來的東西，現在你要一口一口餵給你的團隊。
四、落地營運機制，每日檢核
聽起來很無聊對不對？但這是確保團隊走在正軌不走歪的底層系統。
你不需要每天盯著每個人的一舉一動，但你要有一套機制，能讓你快速知道——大家有沒有在正確的路上走。
是進度落後了？還是方向偏了？是個人能力的問題？還是市場發生了變化？沒有這套機制，你就只能靠感覺管理。而感覺，是最不可靠的東西。
最簡單有效的，就是基本的營運三寶：日報／週報／Pipeline，如果你一個都沒看，別說你在當人家主管。
第二類：開拓式的外部佈局
除了幕後的基礎建設，主管還有一類很重要的工作，是面向外部的。
一、進行「土壤培育」的工作——制定策略與計劃
這可能是主管最重要，卻最容易被忽略的工作。
因為通常在一個業務組織裡，BD 負責開拓成長機會，業務負責成交。但如果你不先幫他們把土壤翻鬆、施好肥，他們就是在石頭地上種田，種得再辛苦，也長不出東西。
新市場通常代表著是藍海，有大好機會，但同時很多佈局造勢，需要跨部門協作，需要跨公司異業合作，還需要邀請各領域大神背書，才有機會真的打進新的市場，拿下指標型客戶。這些都沒做，業務跑的再辛苦，真的是一張單都不會成。
二、到處喝咖啡
這句話聽起來像在偷懶，但其實是主管最有價值的行動之一。
建立需要的人脈和關係，找到重點異業合作夥伴。去跟其他產業的人聊天、去參加看起來跟你沒直接關係的活動、去認識那些「說不定有一天用得到」的人（不然樓上那些各領域大神哪來的）。
這些事短期內不會帶來任何業績。但長期來看，它們會為你的團隊打開一扇又一扇的門。
三、以身作則，用力分享
公司有說明會、產品發表會，會後一定要分享照片，再到社群上，寫一篇文章感謝參與的同仁，而且舉出過程中，你觀察到的真實行為來稱讚和肯定。
這不是做做樣子，這是要告訴同仁，公司花了很多資源舉辦這個活動，你們辛苦我也都有看到，再主動示範，很感謝公司願意投資，我們業務團隊會把資源用到最後一點一滴，讓整體效益最大化，下次要爭取預算會更有底氣。
為什麼要「先攻山頭」？
承接上頭，我再講深一點，想像個畫面，你的市場是一片還沒被開墾的荒地，你的業務團隊是一群農夫，他們的工作是種出糧食（成交）。
但如果你直接把農夫丟到荒地上，叫他們自己開墾、自己翻土、自己播種、自己收成——效率會低到令人崩潰。
主管要做的事，是先帶著開墾隊去把某一塊區域的石頭搬開、把土壤翻鬆、把灌溉的水路接好。然後告訴農夫：「這塊地準備好了，你們來種。」
在商業的語言裡，這叫做「攻山頭」。你先集中火力，在某一個產業、某一個客群裡打下一個灘頭堡。簽下第一個指標性客戶、建立起第一個成功案例、讓市場開始認識你的品牌。
這個過程是非常困難的。它需要大量的時間、精力、人脈、策略思考。而且在這個過程中，你幾乎看不到任何直接的產值。
但一旦你把這個山頭打下來了，你的業務夥伴再進到這個領域時，就不是從零開始。客戶已經聽過你的名字、產業裡已經有人幫你背書、競標的時候你已經有了參考案例。這個情況下，成交的難度，會大幅降低。
這就是為什麼我說，主管的工作中，有很多不會立即看到成交或產值的事情。但就中長期而言，這些事會讓所有業務夥伴的工作越做越輕鬆，公司整體的營收也會越來越高。
但在變成「廢人」之前，你得先當個超人
好，我知道你在想什麼——「迪哥，聽起來很美好。但我現在連團隊都還沒建好，你跟我說要當個廢人？」
沒錯。在你有資格變成廢人之前，你得先把一堆東西從零建起來：
- 明確的策略：你要知道這一季、這半年、這一年的方向在哪裡。不是那種寫在簡報上好看的策略，是你真的能拆解成每月、每週行動的策略。
- 清楚的計畫：策略有了，計畫呢？誰做什麼、什麼時候做、做到什麼程度算達標？如果你的團隊不知道今天該做什麼，那問題一定是出在計畫上。
- 該有的人員：你不可能一個人打全場。你需要合適的人在合適的位子上。招募、面試、選才——這些事很花時間，但找錯人的代價更大。
- 完整的培訓：人找到了，然後呢？丟一本 SOP 給他叫他自己看？那不叫培訓，那叫放生。你要有一套系統：能讓新人在可控的時間內上手，而不是自生自滅。
- 標準工作流程：業務從接觸客戶到成交到售後服務，每一步該怎麼走，要有清楚的定義。不是綁死每個人的手腳，而是給大家一條可以依循的路，然後在這條路上持續優化。
- 該有的工具：CRM 系統、銷售素材、提案模板、數據報表⋯⋯這些工具不是「有就好」，而是要真的好用。工具不順手，再好的流程也跑不動。
- 紮實的營運機制：日報、週會、月檢討、季策略校準。這些不是官僚走個過場，是讓組織持續運轉的齒輪，沒有這些齒輪，所有的策略和計畫都是空穴來風、子虛烏有。
光列出這些來我都累了⋯⋯這些東西，每一項都需要主管親手去建。因為在團隊剛起步的時候，沒有人比你更了解方向、沒有人比你更清楚全局。這個階段的主管，不是廢人，是超人。
從超人到廢人的那條路
所以主管的職涯軌跡，其實是一條很反直覺的路——一開始，你什麼都要做。策略你定、計畫你寫、人你找、培訓你帶、流程你建、工具你選、機制你落地。你就是那個無所不能的人。
然後慢慢地，你開始把這些東西一項一項交出去。策略的執行，交給團隊。培訓的傳遞，交給資深同仁。日常的流程，交給系統和機制自己跑。你的介入越來越少，團隊的自主運轉能力就會越來越強。
直到有一天，你的團隊不需要你了。會議照開、客戶照跑、業績照長。你不在的那一天，什麼都沒有停下來。你真的變成了「廢人」。
但這才是一個主管最高的成就。不是你個人做了多少業績。不是你簽了多大的案子。不是你在舞台上多風光。而是你建立了一個系統、培養了一群人，讓這台機器就算沒有你，也能持續運轉。
殺不死我的，可能會讓我更強大，不過更快的方式，應該是先把那個「什麼都要自己來」的自己殺掉。
最後阿，我問你噢
如果你現在是主管，你每天花最多時間的事情，是那些「只有你能做」的事，還是那些「其實別人也能做」的事？
如果答案是後者，那你知道下一步該怎麼做了。如果答案是前者，恭喜你——但別忘了，你的目標不是永遠當那個不可取代的人，而是讓自己可以被取代。因為只有當你可以被取代的時候，你才有空間去做更大的事。
你身邊有那種忙到翻天，但團隊永遠長不大的主管嗎？或者你自己正在經歷這個掙扎？歡迎留言聊聊。這個坑我踩過好幾次，我們可以一起聊聊該怎麼爬出來。
DigNote｜迪哥筆記 