在我寫完前一篇文章 – BD、PM 必學！Saas 公司的三種營收成長導向：PLG、MLG、SLG！
我的 Podcast Co-host Nico 看完後問了我幾個很棒的問題，讓我思考，我前一篇文章似乎有些事情沒講清楚，所以再寫一篇來補充說明。
他問我的問題是
「為什麼 MLG 對應到的客戶輪廓會是 SMB 中小企業？我感覺蠻多 TA 目標客戶是個人工作者、Start-up 的 Saas 公司，還是會採用 MLG 的方式來增長 ，比如說 Superhuman (email軟件）、Canva、到剪輯軟體跟AI軟體都是阿！」
他的問題，主要是針對我文章中表格的分類所提出的，就是這張表
我們可以看到我表格中，SLG/MLG/PLG 三種不同的成長導向，所對應到的客戶輪廓，各自是 Enterprise 大型企業/SMB 中小企業/Start-up、個人工作者。
這確實是我在文章中沒有寫的很清楚的部分，我思考了一下，應該要反過來說明會更清楚一些。
「不論你的 TA 是 Enterprise、SMB 與 Start-up 和個人工作者，一般而言，公司都還是會同時應用 2 -3 種的營收成長導向中的增長方法，來讓自己公司的營收成長。但如果要找出，相對比較主軸的成長導向，那麼對應的成長導向分別會是 SLG/MLG/PLG。」
所以大家還是三種導向中的增長方法都會用，只是用多用少，投入在對應增長方法的資源比例不同而已。舉兩個比較極端的例子，應該就會很清楚了。
今天 Notion 在針對個人版的用戶，應該不太可能編制一名業務，用業務銷售的方式，來說明介紹並引導使用者付費。
SAP、Oracle 這種大型 ERP 公司，也不太可能是開放產品讓其他大型企業免費試用，然後期待這些大型企業試用完就自己線上刷卡付費，這其實是不太可能發生的事。
對於光譜的兩端 – PLG & SLG，我相信大家不會有太多問題，大家比較會有疑問的是在 MLG 導向對應到 SMB 中小企業這個點上。
SMB 比較適合用 MLG 增長導向中的增長方法，背後其實是有考量到三點因素的。
第一點.產品價格與獲客成本的平衡性
如果你工作一段時間，換過大大小小不同公司後，你會對產業有些初步的認識和了解，這時，你也應該會發現一件事情。
如果今天我們公司 TA 的客戶輪廓主要是 SMB ，公司通常不會選擇業務陌開當做主力開發方式，大多會選擇是以集客式行銷 (inbound marketing) 做為獲取客戶的主力開發方式。
這個決策和產品價格及獲客成本 (CAC – Customer Acquistion Cost) 間的平衡性有很大的關係。
當公司 TA 的客戶輪廓主要是 SMB 時，這也意昧著客戶的購買能力不會像 enterprise 一樣，動輒進行數百萬的採購案。
SMB 的客戶對價格相對敏感，大多時候的採購金額都在 10 萬元以下，訂單金額到 10 幾 20 萬的採購案，那對 SMB 而言就是很大的案子了。
而且這類型的案子，也通常都會耗上半年甚至一年左右的時間，才有辦法結案。
我們也知道一件事 – 業務陌開的轉換率都是特別低的。有可能一名業務，花了一整年，只能陌開 500 間客戶，然後用 1% 轉換率計算，成交其中 5 間。
當 TA 是 enterprise 時，一間 100 萬，一名業務一年幫公司賺個 500 萬，原則上是還 OK 的。
但如果當 TA 是 SMB 時，即使成交率比較高，算個 2%，一年成交 10 間，一間 10 萬，業務忙了一整年，有可能只幫公司賺 100 萬，扣除成本，可能連業務的年薪都不夠付，這時就不是一個合理的資源配置。
所以當 TA 是 SMB 時，通常不會選擇透過純陌開的方式來讓業務增長，而是會選擇打擊面比較廣，獲客成本較低，數量較大的集客式行銷 (inbound marketing) 做為獲取客戶的主力開發方式。
透過行銷夥伴每個月協助產出 100 筆名單，一年有個 1200 筆，成交率 4%，業務能成交 48 間客戶，每間 10 萬，一年有個 480 萬，還算可以的業績數字。
Saas 產業不只考慮首次購買金額
不過 Saas 產業有趣的地方就在這了，即使客單價 < 10 萬，有時也是值得由業務去進行陌開的。
Saas 類型的服務，有訂閱及自動續約的長尾特性，同時一般企業費了九牛二虎之力導入後，也不會輕易變動，愈大規模的公司，要變動的成本也就愈高。
公司考慮的不只是第一單的金額，而是拉進這名客戶後，在未來的時間裡，可以從客戶身上總共賺到多少錢，也就是顧客終身價值 (CLV – Customer Lifetime Value) 的觀念。
就是即使第一年只收個 5 萬，但平均來說，客戶的平均生命周期都是 5 年起跳，有其長尾價值，那這名客戶的顧客終身價值，我們就可以說是 25 萬。
顧客終身價值要高，首先也必須要有很好的回購率，而這和客戶成功及客戶維運成本有關，又是可以再另外寫一篇的議題，就先不在此贅述。
第二點.資訊的流向
那麼當公司的 TA 是 enterprise 大型企業時，為什麼我們不主力採用 MLG 導向中的集客式行銷 (inbound marketing) 來獲取客戶呢？
原因很簡單，一般大型企業的專案負責人，通常不太需要主動搜尋獲取產品服務資訊。
因為這類公司一般都有足夠強的購買能力，本來就會有非常多供應商，前撲後繼的送上解決方案。
這類專案負責人要做的事就是從眾多供應商中，找出三間符合需求的廠商來比較，再找出最適合公司的供應商即可，並不需要主動去搜尋外部的解決方案。
在送上門的資訊都消化不完的情況下，怎麼能期待他還主動去找尋資訊呢？
更多時候，他們會在選出三家評比的供應商後，才開始上網搜尋這幾間公司的評價，看看他們其他專案的成效，同時也會評估選擇這個供應商後，是否能安心交付給他們。
所以面向 enterprise 時，行銷還是要做，但主軸會是列出更多的客戶成功案例，或做一些大型研討會來經營品牌聲量，也就是所謂的留一些給人家探聽。
而 TA 是 SMB 的情況就不同了，首先， SMB 的數量真的太多，全台登記立案的中小企業，共有 163 萬家，要一家一家陌開，根本開發不完。
而且這些公司的採購能力也很有限，採購發生的頻次低，預算也很少。陌開一間公司，不論大間或小間，要花的時間和轉換率可能不會差太多的，所以主動陌開通常不會有太好的效益。
TA 是 SMB 時，比較好的業務開發方式，還是做好集客式行銷，讓這些潛在的 SMB 客戶在有需求的時候，一搜尋就能找到我們家的服務，這樣的開發效益才會比較高，也才是比較合適的業務開發策略。
第三點.產品複雜度與易用性
相信也有人會好奇，那當 TA 是 SMB 時，為什麼不能採取 PLG 成長導向中的 free-trial 或 freemium model 呢？
大家還記得嗎？PLG 成長導向有個先決條件：產品容易使用，沒有繁複流程，不需要手把手教學。
SMB 和 start-up 相比，一般來說 SMB 使用的 Saas 產品服務複雜度較高，易用性也比較低。
同時如果我們拿這兩種不同規模公司的員工來比較，因為 SMB 公司人數較多，分工也切很細，個人的技能較單一，窗口的數位化程度相對可能也沒有那麼高，在學習新工具時就比較沒那麼容易上手。
綜合以上兩點，在 SMB 工作的員工，要使用新的數位化服務時，通常會需要有人協助教學和引導，會比較容易上手，也才能開始感受到產品服務的品質和價值。
所以我們可以看到，在很多面向 SMB 的 Saas 公司的官網，不會讓人註冊完就直接開始使用產品（當然，同時面向 2C 和 2B 端的產品服務，可能還是會讓人註冊完馬上開始使用產品）。
因為當產品複雜度高的時候，讓新用戶首次使用就只靠自己來操作，很容易就遇到困難，甚至出現操作上的斷點，造成體驗不好的狀態。
面向 SMB 的 Saas 公司多半會請潛在客戶預約一段 15min 的介紹和 demo，再進而為客戶開通帳號權限，並且引導用戶體驗產品及服務，這樣做也可以有效提高整體的轉換率。
而且除了銷售過程的複雜性外，付款方式也是一個要考量的重點，個人工作者和新創公司老闆會自己拿信用卡出來刷卡付費，一般有公司卡的公司，也有可能在走完內部申請流程後訂閱綁定。
但 SMB, enterprise 這些公司，基本上都會採取銀行匯款的方式來付費，不會直接使用信用卡，所以也不那麼適合 PLG 的增長模式。
總結
當 TA 分屬不同的客戶輪廓時，對應也會而不同的開發方式。
一般而言，不論客戶規模大小，大部分的公司 SLG/MLG/PLG 三種成長導向中的增長方法都會一起使用到。
即使是 PLG 成長導向的公司，當有客戶卡住了，寄信或來電詢問，不免還是會有真人客服，以 direct sales 的方式來銷售成交。
即便是 SLG 成長導向的公司，也可以提供大客戶免費的試用期間，讓他們在更認識我們的產品和服務後，再做出購買決策。
但我們在開發客戶、驅動業績增長的過程，主要應該要更多的關注以上三點：我們的產品價格與獲客成本間的平衡性、客戶獲取資訊的路徑、產品本身的複雜度和易用性。
當然，市場、客戶行為和我們的產品服務，三者都會隨時產生變化，所以我們也應該要仔細觀察，快速應變並調整擴張方式，才能確保業績持續不間斷地增長。
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